Procedimiento documentado para la Evaluación del Impacto de la Capacitación en la ECI

Autor: MSc. Edilberto Romero Pérez

 Colaboradora: MSc. Juana Niuska Ruesga Rivera

Para medir la efectividad de la capacitación primeramente se requiere definir el tipo de resultado global que se espera de un modelo de competencia laboral. Esto puede variar desde la simple suma de los impactos en los desempeños individuales (cuántas personas de la organización mejoraron su desempeño) hasta la mejora en el desempeño global de la organización en variables críticos, e incluso en la cultura de trabajo orientada hacia la calidad y la mejora continua en la satisfacción del cliente.

La capacitación del personal implica diversos costos: el costo de los recursos necesarios para preparar y ofrecer los cursos de capacitación, el costo para la organización participante por concepto de viajes y alojamiento y el costo del personal que se aleja de sus puestos de trabajo. Para justificar estos costos, la máxima dirección deberá sentirse segura de que la capacitación que están proporcionando, o los cursos a los cuáles asiste su personal, jugarán un papel importante en lo que respecta al desempeño. Necesitan saber que los miembros del personal a su cargo no solamente han adquirido nuevos conocimientos, actitudes y habilidades en los cursos de capacitación, sino que pueden ponerlos en práctica una vez que regresen a sus puestos de trabajo.

Existen muchos tipos de evaluaciones para el desarrollo y administración de programas de capacitación de alta calidad que aseguraran los resultados que requieren los directivos, estos incluyen:

• Evaluaciones de las necesidades: Identificar los conocimientos, actitudes y habilidades (CAH) necesarias para un desempeño aceptable en el trabajo
• Evaluaciones de base; Determinar los niveles de CAH de los participantes antes de la capacitación
• Evaluaciones de los insumos; Evaluar los elementos asociados con la capacitación: costos, selección de los capacitadores y participantes, planes de estudio, lugar, materiales
• Evaluaciones del proceso; Llevar a cabo evaluaciones periódicas durante el período de capacitación y adaptar el horario, el contenido y el enfoque si fuera necesario.
• Evaluaciones de los resultados; Evaluar los CAH nuevos o mejorados después de la capacitación
• Evaluaciones del impacto (que se emplean para evaluar el desempeño individual en el trabajo, el desempeño de la organización, el desempeño del programa y los indicadores demográficos y de salud).

Las organizaciones de capacitación o los programas de capacitación a nivel de una organización generalmente evalúan los CAH de base, y llevan a cabo evaluaciones de los insumos, el proceso y los resultados. Las evaluaciones de las necesidades se hacen con poca frecuencia y por lo general se efectúan con el propósito de diseñar un curso nuevo o para llevar adelante un curso de gran escala en plena ejecución. A menudo, años después de una evaluación inicial de las necesidades, se sigue dictando el mismo curso, a pesar de que los cambios implementados podrían sugerir que se lleve a cabo una nueva evaluación de las necesidades o que se proceda a la revisión del curso. Las evaluaciones de impacto, a pesar de la importancia que tienen, rara vez se llevan a cabo.

¿Para qué evaluar y en que momento?

Evalúo:

Para obtener información.

Para identificar deficiencias.

Para valorar resultados de impactos.

Momentos:

Durante el diseño.

Durante las acciones.

Durante el análisis.

Durante la toma de decisiones.

¿Cómo?: Con instrumentos de evaluación definidos.

Para la realización de este trabajo partimos de la problemática de la no existencia de un procedimiento documentado que permita medir y registrar el impacto que ha tenido el proceso de capacitación y desarrollo de los cuadros y reservas de la Empresa Constructora Integral Guantánamo en el desempeño de sus funciones. Defendemos el criterios de que El diseño y aplicación de un procedimiento para evaluar el Impacto de la Capacitación en las acciones que influyen directamente en los métodos y estilos de dirección, permitirá mejorar el desempeño individual de los directivos y de la organización orientada hacia la calidad y la mejora continua en la satisfacción del cliente cuando su gestión se realiza a través del uso de las competencias laborales.

Desarrollo

Para llevar a cabo una evaluación objetiva del impacto de la capacitación, necesariamente se deberán seguir todos los pasos del proceso de Evaluación de Impacto de la Capacitación (EIC). El proceso de EIC es un ciclo que conecta continuamente el desempeño en el trabajo con la capacitación.

La capacitación, considerada como la operacionalización de estrategias de formación y desarrollo del capital humano, tiene las características propias de un sistema, por lo que cuando se nos plantean preguntas como: ¿Fue buena la capacitación?, ¿Qué efectos tuvo la capacitación?, ¿Se logró recuperar lo invertido?, debiéramos responder con otras preguntas: ¿Qué se esperaba de la capacitación?, ¿Qué necesidades particulares se buscaba satisfacer?, ¿Las necesidades estaban asociadas directamente con indicadores de gestión o de resultados?

Hablar de «Evaluación de la Capacitación», o más aún, de «Evaluación de Impacto de la Capacitación», no es algo simple, que se pueda tratar livianamente y que pueda emerger como un requerimiento en cualquier momento, ya que es un proceso que involucra a todo el sistema de gestión de la capacitación, con sus políticas, objetivos, estrategias, planes, programas, resultados, etc.

Para introducirnos en el tema, consideramos pertinente indicar que este proceso de evaluación puede diferenciarse, en lo general, según sus fines:

1) determinar la efectividad de las acciones de capacitación, para comprobar si éstas han sido beneficiosas para la organización,

2) determinar la eficiencia de las acciones de capacitación, para establecer si la inversión realizada es social y financieramente rentable.

En no pocas oportunidades es posible observar que cuando se intenta evaluar el resultado de la capacitación, nos encontramos con que, o faltan elementos o información relevante, o la acción formativa no responde a necesidades y objetivos determinados, o simplemente se desea saber si lo hecho tiene algún grado de calidad y/o de efectividad. En otras, simplemente evaluamos por medio de la cuantificación de cursos realizados y personas capacitadas, asociado tal vez, al porcentaje de utilización del presupuesto asignado.

Podemos diferenciar dos grandes tipos u orientaciones metodológicas aplicables en la evaluación de la capacitación (existen otras): experimental y operacional.

La orientación experimental busca establecer la relación causa–efecto (capacitación–resultados), considerando un grupo experimental (al que se le aplica la capacitación), y un grupo control (al que no se le aplica dicha variable). Esta orientación permite determinar en qué medida la capacitación mejoró (o empeoró) el desempeño, los resultados financieros, la gestión u otro indicador definido previamente, y de esta forma se aisla en gran medida el efecto de otras variables en los resultados, y que son ajenas a la capacitación.

Para realizar una evaluación con esta orientación, se han de considerar una serie de aspectos en su implementación:

• Seleccionar indicadores de resultado o impacto. \
• Incorporar la dimensión temporal.
• Seleccionar los grupos de control y experimental.
• Recolectar información previa a la capacitación, asociada a los indicadores.

Después de realizada la capacitación, se deben considerar los siguientes aspectos:

• Recolectar información de resultados posterior a la capacitación.
• Efectuar análisis estadístico, según tipos de indicadores y variables asociadas.
• Determinar resultados.

Quizás el principal inconveniente de esta orientación metodológica está dado por la necesidad de separar a las personas en dos grupos, lo que puede demorar la aplicación de una estrategia global de capacitación; otro inconveniente deriva del desconocimiento o baja aceptación de modelos de investigación al interior de las empresas. Con todo, es una metodología aplicable y cuyos resultados poseen un alto grado de validez y confiabilidad.

La orientación operacional considera aspectos propios de la gestión organizacional, en lo referido a un sistema, en que se determinan los niveles de logro según los diferentes aspectos considerados en él. Un modelo que está bastante difundido y que se asocia con esta orientación es el de Kirkpatrick, en que se consideran cuatro niveles de evaluación, cada uno relacionado con ciertos elementos del proceso integral de la capacitación, a saber:

1. NIVEL I, de Reacción o satisfacción, que da respuesta a la pregunta: «¿Le gustó la actividad a los participantes?», y que busca determinar en qué medida los participantes valoraron la acción capacitadora.
2. NIVEL II, Aprendizaje, que da respuesta a la pregunta: «¿Desarrollaron los objetivos los participantes en la acción de capacitación?», siendo su propósito el determinar el grado en que los participantes han logrado los objetivos de aprendizaje establecidos para la acción de capacitación.
3. NIVEL III, Aplicación o transferencia, que da respuesta a la pregunta: «¿Están los participantes utilizando en su trabajo las competencias desarrolladas?», cuya finalidad es determinar si los participantes han transferido a su trabajo las habilidades y el conocimiento adquirido en una actividad de capacitación, identificando además, aquellas variables que pudiesen haber afectado el resultado.
4. NIVEL IV, Resultados, que da respuesta a la pregunta: «¿Cuál es el impacto operacional?», cuyo propósito es determinar el impacto operacional que ha producido una acción de capacitación; si el impacto puede expresarse en pesos, se puede identificar el retorno sobre la inversión

Para poder elaborar y luego implementar la propuesta de esta investigación nos dimos a la tarea de respondernos algunas interrogantes, propuestas por Jaime Neilson Vargas

PREGUNTAS ESTRATÉGICAS:

• ¿Qué necesidad(es) de la empresa o de desempeño está(n) vinculada(s) a la capacitación?
• ¿Quién es el cliente de esta capacitación? (quién tiene la necesidad)
• ¿Existe una definición operacional de indicadores de gestión y/o de resultados asociados a las necesidades?
• ¿Qué condiciones del ambiente de trabajo dificultarán la transferencia de habilidades, desde la capacitación hacia el trabajo?
• ¿Cuáles son los costos y beneficios de evaluar la capacitación?

PREGUNTAS METODOLÓGICAS:

• ¿Cuáles son los objetivos de la evaluación?
• ¿Cuáles son los resultados esperados de la capacitación?
• ¿Qué fuentes de información se prefieren y/o están disponibles?
• ¿Qué métodos de recolección de datos debieran utilizarse?
• ¿Cuánto tiempo se ha de esperar antes de medir los resultados?
• ¿Qué diseño sería el más efectivo?

Partimos de la aplicación de la metodología propuesta por la Lic. Juana Niuska Ruesga Rivera, profesora de la Escuela de Capacitación, la cual nos facilitó darle respuestas a estas preguntas ya que se tiene en cuenta la proyección estratégica de la empresa, la estrategia de capacitación, determinación de las necesidades de capacitación (DNC), programas de estudios , competencias y valores de los profesores e instructores y de los cuadros y especialistas así como la decisión de evaluar el impacto de las acciones de preparación en el desempeño de los capacitados por las partes involucradas. Si tanto las organizaciones de capacitación como las de servicios han participado en el proceso de EIC en su integridad y han llegado a acuerdos en lo que respecta a los objetivos y recomendaciones eventuales, estarán más dispuestas a aceptar las sugerencias planteadas y a realizar cambios que valgan la pena. Si el tiempo y la distancia no permiten una relación de trabajo conjunto entre las dos organizaciones, cualquiera de las organizaciones tendrá que llevar a cabo la EIC por su propia cuenta. Esto presenta algún riesgo de que la organización que no participe podría no aceptar de lleno todos los hallazgos y recomendaciones. Pero si cada paso del proceso está bien documentado y se mantiene informada a la otra organización, se puede minimizar este riesgo.

Procedimiento para la Evaluación del Impacto de la Capacitación de Cuadros y Reservas de la Empresa Constructora Integral de Guantánamo

El procedimiento (Anexos 1, 2, 3 y 4) se basa en una propuesta de cuatro modelos, que integrados entre si, van a constituir los resultados de la evaluación del impacto de la capacitación desarrollada, desde su inicio hasta la evaluación de su beneficio en función de la organización.

Cada modelo tiene sus características propias que responden a cada una de las etapas concebidas: evaluación de la reacción; evaluación del aprendizaje; evaluación de la transferencia y evaluación del impacto con sus objetivos específicos, a partir del criterio del modelo cubano Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.

La selección de indicadores y sus variables se deja a criterio del Grupo de Evaluación de Impacto (GEIC), teniendo en cuenta la acción de capacitación, los implicados en ella y el modo empleado.

Se propone una evaluación cuantitativa (Anexo 5) que será sometida a un análisis cualitativo a partir de los resultados obtenidos, la forma que se adopta es muy operativa, rápida y objetiva al alcance de cualquier especialista que se dedique a la evaluación del impacto, sin generar dificultades metodológicas, de comprensión o con métodos estadísticos complicados.

Este procedimiento involucra, por su alcance, a todos las partes implicadas en el proceso de capacitación, las cuales deben cumplir con las responsabilidades que le corresponden, esto permitirá tomar las medidas correctivas necesarias para la culminación satisfactoria de cada acción de capacitación programada.

Conclusiones.

La aplicación de estos modelos de evaluación de impacto en la provincia resultó efectiva a partir de la comprobación realizada a diferentes acciones de capacitación arrojando como resultado una mejora continua en el proceso a partir de las recomendaciones aportadas por el Grupo de Evaluación del Impacto de la Capacitación a la dirección de las entidades para la implementación de las acciones correctivas pertinentes que permitieron ir eliminando las brechas durante todo el proceso de capacitación.

Recomendaciones.

– Que las escuelas ramales del Ministerio de la Construcción, como centros rectores de la capacitación de sus trabajadores y cuadros, valoren la aplicabilidad de esta propuesta en sus territorios.

– Evaluar la posibilidad de divulgación, asesoría y aplicación de los modelos de evaluación de impacto que proponemos en otros centros de capacitación.

Bibliografía  

1. Castellanos Simón, Doris y otros. (2002). Aprender y enseñar en la escuela. Editorial Pueblo y Educación. La Habana.
2. Normas Cubanas 3000/07. Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. MTSS.

• Resolución 21/99 Reglamento para la Capacitación Profesional de los Trabajadores, MTSS.

1. Resolución No 28/06, Proceso de implantación de los nuevos calificadores de ocupaciones y cargos de amplio perfil. MTSS.
2. Resolución No. 29/06, Reglamento para la Planificación, Organización, Ejecución y Control del Trabajo de la Capacitación y Desarrollo de los Recursos Humanos, en las Entidades Laborales.

Anexo I

Modelo 1: Evaluación de la reacción.

Objetivo: Evaluar si la acción recibida cumplió las expectativas de los participantes.

Acción recibida:                                                                                                         Fecha:                                   Lugar:

Orientaciones: el promedio de cada variable se obtiene de la sumatoria de la puntuación otorgada dividida entre el total de cursistas. La evaluación general se obtiene sumando los promedios de cada indicador y dividiéndolo por el total de estos.

Anexo II

Modelo 2: Evaluación del aprendizaje.

Objetivo: Conocer el grado de aprendizaje logrado por los cursistas a partir del cumplimiento de los objetivos del programa.

Acción recibida:                                                                                                     Fecha:                                   Lugar:

Anexo III

Modelo 3: Evaluación de la transferencia

Objetivo: Evaluar cómo los participantes en la acción de capacitación desarrollada, ponen en práctica y aplican lo aprendido.

ACCION RECIBIDA:                                                   FECHA:                     ENTIDAD:

NOMBRE Y APELLIDOS:

Anexo IV

Modelo 4: Evaluación del impacto

Objetivo: Evaluar los beneficios o transformaciones que aporta a la organización las acciones de capacitación recibidas.

ACCION RECIBIDA:                                                                                                                         FECHA:                     ENTIDAD:

NOMBRE Y APELLIDOS:

Anexo V

Tabla de referencia para la evaluación cualitativa del impacto.