Gestión por Competencias

Quizá Negroponte suene demasiado apocalíptico cuando afirma que “cualquier empresa que no cuente con la capacidad de generar Capital Intelectual ni siquiera podrá figurar en la guía telefónica del año 2003”, pero ¿cuántos años más podría aplazar esa fecha para tranquilizarnos, el 2005, el 2007? Si aceptamos que el activo más importante de una empresa es su Capital Intelectual, entonces gestionarlo se vuelve el imperativo más acuciante para los directivos que deben obtener resultados en base a él.

El Capital Intelectual: conocimiento y acción.

El Capital Intelectual, según su precursor Thomas Stewart, “es la suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta una ventaja competitiva”. Por lo tanto los directivos necesitan identificar a quienes producen este capital dentro de su empresa, motivarlos a compartirlo y luego gestionarlo.

De las incontables herramientas propuestas para llevar adelante la gestión del Capital Intelectual, una se ha perfilado como la más poderosa y efectiva: La Gestión por Competencias. No por su simplicidad o atractivo, ni por el buen marketing que se ha montado sobre ellas, sino porque sencillamente es la única herramienta de gestión  que hasta hoy ha servido para identificar y administrar el Capital Intelectual y ha producido resultados económicos.

La Gestión por Competencias permite identificar quiénes producen los conocimientos, cómo lo logran y, sobre todo, qué hacen con ellos. Por lo que es necesario realizar una primera aclaración: el conocimiento no es información, sino el producto del procesamiento que de esa información realiza el cerebro humano. Sin embargo, si redujéramos el conocimiento sólo a este procesamiento inteligente de la información, perderíamos de vista el aspecto más importante del mismo: el conocimiento es la guía, el mapa que nos permite actuar sobre la realidad desde una perspectiva determinada.

De esta manera, generar Capital Intelectual implica tanto procesar la información de manera inteligente, como actuar en el mundo desde una perspectiva novedosa.

Las personas no sólo piensan, sino que también actúan, y es al actuar cuando producen resultados. Para ello necesitan ciertas actitudes y motivaciones que los lleven a querer hacer algo con sus conocimientos, y para poder hacer deberán poseer o desarrollar aquellas habilidades que le permitan producir resultados a partir de los conocimientos que generan.

Precisamente de ello tratan las competencias, de los conocimientos, habilidades, actitudes y motivaciones que permiten a una persona actuar para alcanzar ciertos resultados.

Cuando una persona posee las competencias que le permiten alcanzar resultados sobresalientes, en la jerga actual se le llama “Talento”. Así que antes de pasar a explicar de qué modo se lleva a cabo una Gestión por Competencias será necesario despejar de qué hablamos cuando decimos que alguien es talentoso.

El mito de los Talentos

A los generadores de Capital Intelectual se les conoce como Talentos. Los talentos o Top Performers son aquellas personas que producen resultados sobresalientes, aquellos que se diferencian del resto de las personas que ocupan su mismo rol dentro de una organización.

El mito, o error habitual, es considerar que los talentos son quienes generan las grandes ideas que adquieren renombre o aquellos que por una razón u otra logran tener “buena prensa” en el mercado. Sin embargo, el talento no necesariamente adquiere visibilidad fuera de la empresa: a menudo, quizá la mayoría de las veces, el talento está distribuido a lo largo de toda la organización en los diferentes puestos que la conforman.

Cuando se le pregunta al director de una empresa cómo logra permanecer en este mercado hipercompetitivo obteniendo buenos resultados de negocio, suele responder que tiene una organización flexible, visión compartida, trabajo en equipo y, gran capacidad de innovación.

Si el director realmente respondiera diría: “nuestro éxito está en mi capacidad de transmitirle a la gente una visión, en el Gerente Operativo, que sabe interpretar mis ideas y ponerlas en práctica, en la jefa de Recursos Humanos, que sabe cómo debemos motivar y recompensar a la gente, en uno de mis Vendedores, que logra construir relaciones de largo plazo con el cliente, en uno de nuestros Desarrolladores, que siempre tiene un ojo en el mercado para mejorar nuestros productos en nuestra Analista Contable, que administra el dinero como si se tratara de su propia herencia, etc.”

Esas personas clave sobre las que se apoya el éxito de una empresa son Talentos, y básicamente son aquellos capaces de hacer, con la misma información al alcance de todos, algo distinto. Habitualmente se relaciona esta capacidad de innovación con ciertos roles cliché como el liderazgo y el planeamiento estratégico. Sin embargo una empresa que sólo posee  talentos en estas áreas no necesariamente será exitosa. Si así fuera sólo necesitaríamos contratar talentos para esos roles y el éxito estaría garantizado.

En la realidad, las empresas exitosas tienen empleados talentosos distribuidos en todos los roles, desde el senior management hasta los operarios de planta. Identificar a esas personas, comprender qué hacen y cómo lo hacen genera cierta información acerca del Capital Intelectual de la empresa que es posible gestionar de manera efectiva, esa información son las “competencias” que las personas de desempeño sobresaliente, o talentos, exhiben en su labor diario.

La Gestión por Competencias

Partiendo de la base que la gestión del desarrollo en una organización debe direccionarse para adquirir y desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para producir resultados de negocio, identificamos tres objetivos básicos para la implementación del modelo de Gestión por Competencias:

1.     Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio.

2.     Definir las “conductas de éxito” que se requieren para cada posición.

3.     Determinar cual es la brecha entre el desempeño actual y el requerido acorde a las definiciones estratégicas de la empresa.

Las conductas de éxito constituyen el soporte sobre el cual se construirán las competencias ya que es a partir de la manera en que los Talentos o personas de desempeño sobresaliente, llevan a cabo sus tareas, que interpretamos qué características subyacen a estas conductas, qué conocimientos pone en juego, qué habilidades ha desarrollado, con qué actitud acompaña estas acciones y qué lo mueve a actuar.

Es con esta mira que “desarmamos” las conductas de la gente exitosa, para entender de que están hechas y así identificar los comportamientos que distinguen a las personas que exhiben un desempeño superior respecto de los de desempeño promedio. Denominamos “Competencias” a estas conductas de éxito.

Definir competencias tiene para las organizaciones dos funciones estratégicas:

1.     Permiten focalizar de manera individual y grupal en aquellos comportamientos que producen éxito.

2.     Proveen criterios consistentes e integradores, traduciendo las características de los Talentos en descriptores objetivos que puedan ser comunicados y posteriormente utilizados para evaluar, seleccionar, desarrollar y remunerar a las personas.

La técnica “Behavioral Events Interview” (Entrevistas de Incidentes Críticos) nos permite entender cómo las personas efectivamente hacen las cosas. Este enfoque se centra justamente en que no es lo mismo lo que alguien dice que hizo y lo que hizo realmente. Para poder definir las competencias críticas de una posición necesitamos saber tanto como sea posible cómo alguien hizo algo.

Cuando rastreamos cómo un vendedor logró construir una relación de largo plazo con un cliente transformándolo en socio estratégico, probablemente encontremos que entendió las necesidades del cliente, aún cuando éste no lo haya explicitado, identificó factores clave de éxito del negocio del cliente, anticipó riesgos y factores críticos, detectó soluciones aún para problemáticas no previstas, asumió riesgos de negocios calculados, identificó tendencias, definió estrategias de acción a partir de un análisis pormenorizado de escenarios futuros, asumió responsabilidad personal por los resultados, etc.; cada una de estas acciones requirió una determinada manera de procesar la información, es decir, de competencias cognitivas, de ciertas habilidades interpersonales para construir relaciones, habilidad de persuasión e influencia, habilidad para saber cuándo y cómo asumir riesgos, etc.

En nuestra experiencia organizacional, esta técnica nos ha permitido ver diferencias significativas entre personas exitosas y otras que exhiben un desempeño promedio.